Ontdek

uw sociaal innovatievermogen en overwin de crisis
0800/88250Schrijf u in
Deelnemende organisaties
Relax Wellness CentrumMatexi GroupStad GentVacatureAVSAscentoSoficoDe JaegerSERV Stichting Innovatie & Arbeid Hemkes ConsultancyUniversal CommunicationT-GroepRace Productions - Ridley BikesOdthAB MauriUnizoVOV Lerend netwerkRyhoveVacatureInventisCommunicatielabCreaxDosschemillsPort of GhentBIVVSVK4InstanceINGAttentDe Buck Travel Tidi SolutionsAssumaxErgoteamVeGHOQ-ListJob & CoVlerick SchoolBoerenbond,ThuishulpInduverOpen bedrijvendagAdebaMy Kingdom For a HorseBNP ParibasBelrom Furniture- FrentlifeStadsbestuur LommelIBBTPolarisation groupAttentiaEurotuinPeers2PeersBerenschotFlanders SynergyFlanders DCSERR Gent Rondom GentREFIBOCocom groupBelgacomAtlantisbaogroupGeers OffsetISSKrefimaDBM BelgiumAZ Sint-BlasiusSEBECO INNOVATIEFUgentVan RoeyX-straRyhoveLuminusAuxifinaDe Zwarte DoosAssumaxInterpassBW BouchoutSocrefosDezign CrewPartena Ziekenfonds en PartnersAGXVokaVokshaardInvertoInnovatiecentrumESFSD WorxKluwerBelfiusICFCentrum voor OndernemenStaterTeitu

Transformatie door engagement en passie

Geert Bruyneel, CEO Volvo Cars Gent

The Power of We – dat zijn 5000 medewerkers, allen verschillend maar toch verenigd in hetzelfde doel: op een kwaliteitsvolle en efficiënte manier auto’s van topklasse maken. Volvo gelooft dat mensen de sleutel zijn tot succes en concentreert zich op vertrouwen, continue ontwikkeling en menselijke relaties. Samenwerking is de sleutel tot operationele excellentie.

Ingrid Waly: Volvo past sociale innovatie al sinds jaar en dag toe, maar onze maatschappij verandert veel sneller dan tien of twintig jaar geleden. We moeten we alerter, wendbaarder en flexibeler zijn. Wat betekent sociale innovatie in uw loopbaan en hoe blijft u tot nieuwe komen? Hoe hebt u als leider uw organisatie naar een hoger niveau gebracht? 

Geert Bruyneel: Even naar mijn beginperiode bij Volvo: ik ben ingenieur chemie van opleiding, maar ik had altijd al belangstelling voor mensen. Mijn langetermijndoel werd dan ook: een excellent leider worden. Niet de gemakkelijkste weg, wel een bewuste, persoonlijke keuze – al vijfentwintig jaar lang. Het werd een levenslange doelstelling.

Uiteindelijk kun je altijd beter worden: de perfecte leider ben je nooit. Ik heb er veel voor over gehad: zelfontwikkeling, zelfleren … en uiteraard heb ik ook via Volvo de mogelijkheden gekregen om mezelf te ontwikkelen. Goed leiderschap vereist een zeer bewuste investering in levenslang leren. Het is een reis en een verhaal zonder einde. Hoe meer je leert, hoe beter je beseft dat je weinig weet – en hoe groot je ontwikkelingsmogelijkheden nog zijn.

Een belangrijk aspect van mijn ontwikkeling is dat ik verschillende rollen heb opgenomen en uitdagingen heb durven aangaan. Ik heb keuzes gemaakt die niet voor de hand liggen: naar Zweden verhuizen, bijvoorbeeld. Ik heb er zes jaar kunnen werken op twee verschillende locaties en in drie verschillende functies. Ook dat heeft mijn ontwikkeling als manager beïnvloed. In een nieuwe omgeving, een ander land, word je toleranter en ga je meer openstaan voor nieuwe dingen.

Ook toen ik vanuit Gent werkte, kreeg ik de kans om veel te reizen en andere culturen te ontdekken. Ik vind openheid en tolerantie belangrijke meerwaarden: je moet leren begrijpen waarom verschillen waardevol zijn. Voor Volvo Cars Gent is diversiteit in het team essentieel om tot goede resultaten te komen. Diversiteit een sleutelonderdeel van de innovatie van een bedrijf. We voeren dan ook een actief beleid rond diversiteit in de teamorganisatie. Dat gaat over geslacht en achtergrond, maar zeker ook over verschillende competenties. Die willen we blijven aanboren als een bron van rijkdom om de innovatie binnen de organisatie verder vorm te geven.

Ingrid Walry: Heel wat mensen verlaten de schoolbanken voordat hun opvoedingsproject is afgerond, om dan zonder diploma in de maatschappij terecht te komen. Hun opvoedkundig project is niet afgerond, maar ook zij zijn potentiële werknemers. Wat is uw visie op de rol van werkgevers als opvoeder? 

Geert Bruyneel: Ik denk dat onze rol daarin erg belangrijk is. Een van de doelen van onze organisatie is continue verbetering. Dat, en innovatie, zijn twee zijden van dezelfde medaille. Continu verbeteren betekent ook continu coachen en persoonlijke ontwikkeling stimuleren. Verbetering, innovatie en permanente ontwikkeling behoren tot onze bedrijfscultuur. Ik denk dat we bij Volvo Cars het ideaal benaderen van het coachend leidinggeven, waarin de klassieke piramide omgedraaid wordt en het de operators aan de productielijn zijn die toegevoegde waarde creëren voor onze klanten. Ze vormen de kern van onze organisatie.

Alle andere leden binnen de organisatie – inclusief het management – zijn ondersteunend en staan eigenlijk ten dienste van de processen. Dat betekent natuurlijk dat je in je dagelijkse leiding aandacht moet besteden aan coaching, raad geven, inzicht bijbrengen, hulp bieden, begrijpen waarom medewerkers bepaalde activiteiten uitvoeren. In een grote organisatie bestaat het gevaar dat je het als individu moeilijk hebt om je eigen bijdrage, je eigen meerwaarde te herkennen en te erkennen. Precies daar ligt een cruciale rol weggelegd voor de leidinggevenden: elk individu en elk team bewust maken van de meerwaarde die ze toevoegen. Hen laten voelen dat ze betrokken worden bij het verbeteringsproces, zodat ze zich gaan identificeren met het bedrijf. Dat is essentieel voor geëngageerde mensen met een passie voor continu verbeteren, voor het product en het bedrijf. Zo creëer je een verschil met bedrijven die daar niet in investeren.

Ingrid Walry: Hoeveel tijd besteedt een eigentijdse leidinggevende aan coaching?

Geert Bruyneel: Meer dan 80 procent. Ik zei het al: net daarin ligt een essentiële rol voor leidinggevenden. Je moet toegankelijk zijn, aanwezig zijn tussen je mensen. Ben ik niet in Zweden, dan probeer ik hier zo zichtbaar mogelijk te zijn op de werkvloer. Zichtbaar leiderschap draagt een boodschap uit: ik zie jullie. Je zwaait eens, je zegt goeiedag, je laat medewerkers voelen dat ze belangrijk zijn, dat hun bijdrage belangrijk is. Zo creëer je op een zeer concrete manier passie en engagement waarmee je het verschil maakt tussen een middelmatig en een topbedrijf.

Ingrid Walry: In een organisatie van vijfduizend mensen is flexibel werken een enorme uitdaging. Hoe hebben jullie dat georganiseerd? Hebben jullie daar een eigen Volvo-definitie aan gegeven of kan een medewerker ook zelf voorkeuren aangeven?

Geert Bruyneel: Daarin onderscheid ik drie belangrijke punten. Ten eerste teamwerk: de hoeksteen van onze organisatie. Niet enkel op de productieafdeling, maar ook bij management en bedienden. Volvo is binnen elke geleding gestructureerd en georganiseerd in teams. De mechanismen binnen die teams zijn coaching, elkaar helpen, werkroosters regelen wanneer er afwezigen zijn zodat het team verder kan, of nog, onderlinge afspraken maken rond verloven. Een team kan erg veel autonoom beslissen. Flexibiliteit wordt voor een groot deel mogelijk dankzij geolied teamwerk.

Open communicatie is een tweede voorwaarde. Ons beleid is erop gericht om communicatie via verschillende kanalen in beide richtingen zo open mogelijk te houden, zodat de mensen op de werkvloer ook inspraak krijgen in het dagelijks beleid – en ze snel en gestructureerd hun mening kunnen ventileren. Ik zorg voor een maandelijkse dialoogmeeting waarvoor we lukraak een tiental medewerkers uit verschillende afdelingen vragen. Het is een open dialoog, zonder agenda, waarin mensen mij vragen kunnen stellen. Dat gaat heel informeel. Ook dat is een onderdeel van zichtbaar leiderschap.

Een goed overlegmodel met de vakbonden is een derde facet van flexibel werken, omdat daar de basis gelegd wordt voor nieuwe afspraken. Dat kun je sociale innovatie noemen, omdat het een gezamenlijke aanpak is om de organisatie verder te ontwikkelen. In het bijzonder om aan de toenemende vraag naar flexibiliteit tegemoet te komen.

Ingrid Walry: Uw ervaringen om met de vakbonden samen tot nieuwe oplossingen of ideeën te komen, zijn positief?

Geert Bruyneel: Absoluut. Wij nodigen de vakbonden uit om mee te denken over ons beleid. Het zijn actieve partners, op korte en lange termijn.

Ingrid Walry: En dat is voordelig voor de werknemers én voor de werkgever?

Geert Bruyneel: Zeker weten. In het Volvo-verhaal staan de zelfsturende teams centraal. Slim werken is er een automatisch gevolg van.

Ingrid Walry: Flexibel organiseren, horizontaal managen – een hiërarchie blijft er natuurlijk wel, maar hoe wordt ondernemerschap op de werkvloer gesensibiliseerd? Of beperkt zich dat tot een bepaald aantal facetten ervan? Hoe pikt de vloer de thema’s op die mee de bedrijfswaarden uitmaken? Wat het management beleeft als waarden, heeft een totaal andere definitie dan de waarden die beleefd worden op de werkvloer. Het taalgebruik is ook totaal verschillend, dus hoe breng je ondernemerschap over? 80 procent van uw personeel zijn operatoren.

Geert Bruyneel: Klopt, het is een enorme uitdaging. Tijdens de crisisjaren 2008 en 2009 was het alle hens aan dek om Volvo Cars te laten overleven. Toen moesten we vooral de essentie waarborgen, en dat is auto’s produceren. Maar dat was tijdelijk en we hebben de mechanismen om mensen meer te betrekken nieuw leven ingeblazen. Binnen het team nemen mensen verschillende rollen op, zoals contactpersoon, of verantwoordelijke voor kwaliteit of veiligheid.  In die rollen moeten interesse van de medewerkers en de noden van het bedrijf samenvallen. De teamrollen worden onderbouwd door bijkomende opleidingen en trainingen waarbij mensen ook eigen ideeën voorstellen.

Ingrid Walry: Hun creativiteit wordt aangewakkerd.

Geert Bruyneel: Die permanente verbetering ziet diep ingeworteld in onze bedrijfscultuur. Via al die mechanismen willen we de mensen ertoe motiveren. Samenwerken is één van de kernwaarden van Volvo, zelfsturende teams zijn er het resultaat ervan.

Ingrid Walry: Wat is uw visie op open innovatie en cocreatie? In de wereld van morgen worden dat niet te onderschatten uitdagingen. 

Geert Bruyneel: Als onderdeel van een internationale onderneming, blijft het voor Volvo Gent natuurlijk heel belangrijk dat wij ook extern observeren wat er gaande is. Daarom onderhouden we systematisch contacten en samenwerkingen met scholen, hogescholen en universiteiten, maar ook met de regionale en federale overheden. Daarnaast zijn er federaties als Agoria en VOKA partners, en ook Flanders Drive en andere competentiepolen als het Vlaams Instituut voor Mobiliteit. Ikzelf ben voorzitter van Flanders Drive en van het sectorcomité AutoMotive van Agoria: om te weten wat er gebeurt buiten de fabrieksmuren, maar vooral ook om aan benchmarking te kunnen doen op het vlak van innovatie. Via Agoria blijven we ook op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen.

Dankzij een recent contact met Audi in Brussel, waar een leertraject voor techniekers werd opgestart – naar analogie met wat in Duitsland al vele jaren gangbaar is – starten wij nu een soortgelijk project op met Volvo Trucks en Arcelor Mittal. Uit die contacten leren, en er ook iets mee doen, vind ik erg verrijkend.

Ingrid Walry: Voorzitter zijn van Flanders Drive en de expertise van de auto-industrie bij Agoria helpen u om nieuwe accenten te leggen?

Geert Bruyneel: Inderdaad. Het werkt in beide richtingen, want ik wil ook mijn steentje bijdragen. Op maatschappelijk vlak, maar ook voor de sector.

Ingrid Walry: Welke ambities hebt u nog als gedelegeerd bestuurder van Volvo Cars Gent?

Geert Bruyneel: Ik haal mijn energie uit het behalen van de doelstellingen. Persoonlijk vind ik dat we erg ambitieus mogen zijn, maar ambities maak je niet in je eentje waar: daarvoor ben je aangewezen op het talent en het engagement van je medewerkers. Dat vind ik dan weer boeiend, want dankzij hun betrokkenheid halen we doelstellingen ook.

Ingrid Walry: Doelstellingen behalen, via het engagement en de betrokkenheid van het team?

Geert Bruyneel: Ambitieuze doelstellingen: omdat perfectie een illusie is, maar je het wel moet nastreven. Nieuwe doelstellingen vereisen ook nieuwe initiatieven die erheen leiden. Volvo Cars Gent heeft een transformatieplan voor de volgende twee, drie jaar. Ondanks onze vroegere investeringen en focus op kwaliteit, willen wij nog een stap verder gaan, de perfectie nog dichter benaderen. Op het vlak van kwaliteitsprestaties en logistieke flow van materiaal willen we ook verder innoveren. Over een jaar of twee willen we een heel ander kwaliteitsproces: een ingrijpende verandering op het vlak van materiaalflow die consequenties zal hebben voor de manier waarop wij het materiaal naar de operator brengen. De essentie wordt dat de lijnoperator de toegevoegde waarde creëert, dat wij hem als centraal punt in de organisatie alle mogelijkheden en steun bieden, het materiaal zo vlot mogelijk naar hem toe brengen om een perfecte job uit te kunnen voeren op de productielijn.

Ingrid Walry: Belangrijk voor uw eigen arbeidsvreugde: er liggen blijkbaar nog veel stimulerende ervaringen in het verschiet! Vindt u Talent, betrokkenheid en engagement als sleutel voor teamresultaat een goede titel voor dit interview?

Geert Bruyneel: Engagement zeker, maar ik mis nog passie en goesting, de engagementcocktail. Passie voor klanten en auto’s is één van onze kernwaarden. Het zegt iets over de betrokkenheid die we nastreven, die in mensen zelf moet zitten. Het moet van diep komen, niet artificieel zijn. Daarom vind ik het woord passie zo sterk. Laten we houden op Transformatie door engagement en passie.

www.volvocarsgent.be