Ontdek

uw sociaal innovatievermogen en overwin de crisis
0800/88250Schrijf u in
Deelnemende organisaties
VacatureQ-ListTeituBNP ParibasAZ Sint-BlasiusSEBECO INNOVATIEFInterpassVOV Lerend netwerkAGXSERV Stichting Innovatie & ArbeidVlerick SchoolIBBTRyhove Hemkes ConsultancyPartena Ziekenfonds en PartnersAttentGeers OffsetbaogroupSocrefosSERR Gent Rondom GentInvertoInventisFlanders DCBelfiusUniversal CommunicationCommunicatielabBelrom Furniture- FrentlifeRace Productions - Ridley BikesInnovatiecentrumBerenschotAuxifinaDezign CrewX-straVokshaardVeGHOSoficoAB MauriPeers2PeersAssumax4InstanceStad GentPolarisation groupAssumaxDe Zwarte DoosINGJob & CoICFStadsbestuur LommelDe Buck TravelREFIBOKrefimaCreaxBelgacomErgoteamUnizoISSUgentDosschemillsVacatureInduver Tidi SolutionsVokaStaterMy Kingdom For a HorseAdebaRelax Wellness CentrumBW BouchoutLuminusMatexi GroupAtlantisCocom groupPort of GhentAttentiaDBM BelgiumOpen bedrijvendagFlanders SynergySD WorxOdthDe JaegerKluwerAscentoEurotuinBoerenbond,ThuishulpESFSVKCentrum voor OndernemenT-GroepBIVVVan RoeyAVSRyhove

Mensen het gevoel geven dat ze in control zijn

Hugo Casteleyn, gedelegeerd bestuurder AZ Sint-Blasius

AZ Sint-Blasius is een groeiende en bruisende organisatie waar deskundigheid en samenwerking centraal staan. Met ruim 1200 artsen en medewerkers mag het AZ zich veruit de grootste werkgever in de regio Dendermonde noemen: een dynamische, innovatieve en gezinsvriendelijke werkgever. Gedelegeerd bestuurder Hugo Casteleyn heeft een duidelijke visie over talent en verwacht de komende jaren ingrijpende veranderingen. Ingrid Walry ging luisteren naar wat hij te vertellen had. 

Ingrid Walry: Welke meerwaarde ziet u in sociale innovatie in overleg met de hele zorgeconomie, een proces waaraan u mee aan de basis ligt? Wat wilt u hiermee bereiken?

Hugo Casteleyn: Ik denk dat de strakke structuren die we in de zorgsectoren en de social profit kenden aan het oplossen zijn tot minder afgelijnde entiteiten. Voor de patiënt kunnen die pas meerwaarde hebben wanneer de verschillende partijen elkaar op een nieuwe manier vinden. De integratie zal zich afspelen in een heel chaotisch landschap. Vroeger waren de rollen zeer duidelijk. In een ziekenhuis kwamen de mensen binnen, werden opgenomen, verzorgd en ontslagen. Een volgende stap was eventueel een zorgcentrum waar iemand werd opgenomen en misschien ook wel overleed. Of er was de huisarts.

Nu begint die duidelijkheid te vervagen. De rollen beginnen door elkaar heen te lopen. De ziekenhuizen worden ook geresponsabiliseerd voor het voortraject en natraject: ik denk maar aan rookstopbehandelingen voor kankerpatiënten of revalidatie voor een patiënt met een trauma die nazorg krijgt. Als ziekenhuis kom je dan op het terrein van private kinesitherapie, maar eigenlijk moet dat  samen gebeuren. Zo creëer je continuïteit voor patiënten.

Om groter te worden, zullen we moeten krimpen. Je moet niet op je oude identiteit blijven hameren, wel waarde creëren door samenwerking, voor het comfort van de patiënt. We moeten bouwen aan een keten waar de patiënt langskomt: een beetje zoals in de industrie de verandering van aanbodsturing naar vraagsturing gebeurde. Van gesegmenteerde entiteiten naar continuïteit. Dat betekent voor onze mensen, de artsen en de verpleging, mogelijk een soort verlieservaring. Wij zijn niet langer het ziekenhuiscentristische centrum, wel een schakel in de gezondheidszorg. Daar moeten we mensen in begeleiden, zodat zij hun eigen waarden kunnen ontdekken.

Ingrid Walry: Één van mijn stokpaardjes is het enkelslag, dubbelslag en drieslag-leren. Daarin beleef je de elementen vanuit de waarden van de organisatie. Ik stel mij ook de vraag hoe lang het gaat duren voordat we het hele traject doorlopen hebben. De waardebeleving vandaag zal een andere zijn dan die van morgen.

Hugo Casteleyn: Vroeger ontleende je waarde aan bijvoorbeeld werk in een groot ziekenhuis. Nu zal die waarde bepaald worden door wat je de patiënt en de gemeenschap te bieden hebt, door de rol die je samen speelt. Die kan wisselen: de ene keer zullen we samenwerken met gewone woon- en zorgcentra, de andere keer met huisartsen. Één van mijn artsen zei me dat we meer contact moeten onderhouden met apothekers. Daar speelt zich heel veel af in de nazorg. De mensen komen uit het ziekenhuis en gaan daar hun medicatie halen.

Dit is maar een klein voorbeeld. Het is bijna als een klontje suiker dat oplost in een glas: je bent niet langer een klontje, maar het water wordt wel zoet. Daar zijn we mee bezig: ingrediënten definiëren en van daaruit een nieuw recept maken.

De kernwaarden in AZ Sint-Blasius zijn Veiligheid, Informatie, Comfort, Klinische kwaliteit en Snelheid (VICKS). Binnen de waarden van het ziekenhuis staat veiligheid voorop. Veiligheid is een verantwoordelijkheid die verschillend wordt ingevuld en gedragen door de rollen waar men binnen de zorg mee werkt. De veiligheid van een arts wordt anders ingevuld dan de veiligheid van het verplegend personeel.

Ook comfort, voornamelijk de manier waarop je zorgt dat de patiënt zich op zijn gemak voelt, is een belangrijke waarde.

Ingrid Walry: U ziet de nieuwe evoluties eraan komen: sluiten ze aan bij onze maatschappijbeleving?

Hugo Casteleyn: Het is een vorm van individualisering die je negatief of positief kunt bekijken. We moeten samenwerken vanuit kleinere identiteiten en die valoriseren om van daaruit te groeien.  Mensen op dit traject meekrijgen zonder ze het gevoel te geven dat ze niet meer zijn wie ze zijn. Dat identiteitsverlies moet evolueren naar een nieuwe identiteit waar zij zelf waarde in voelen en die willen creëren.

Ingrid Walry: Wie u in het verleden was, maakt deel uit van wie u vandaag bent. Waar bent u dankbaar voor om dit vandaag te kunnen doen?

Hugo Casteleyn: Dat ik hier artsen en verpleegkundigen heb gevonden die zichzelf in vraag durven te stellen. We zijn vijftien jaar geleden gestart met het gebruik van EFQM. Dat lijkt op het eerste gezicht een heel theoretisch model: eerst het management, daarna de processen en de resultaten. We hadden het management, dan definieerden we de processen en daarna gingen we meten. De confrontatie met de meetresultaten kon gezien worden als een bedreiging. Waar ik dankbaar voor ben, is dat mijn mensen dat niet als een confrontatie zagen, maar de resultaten aanvaard hebben. Die onzekerheid aanvaarden sprak niet vanzelf, en was eigenlijk het begin van alles.

Je moet niet meten om te weten, je moet meten om te verbeteren. Dat hebben we hier gedaan. Ik geef dikwijls het voorbeeld van één dokter, die we de kampioen van de slechte resultaten noemden. Hij was één van de eersten die kwaliteitsindicatoren en performantie-indicatoren gebruikten. Hij zocht echt naar alles wat niet goed was op zijn afdeling en kaartte de essentiële problemen aan: heel belangrijk voor een organisatie. Op een middag zijn we samen gaan zitten met de collega’s om die problemen te bespreken. Mijn bedoeling was om een niet-bestraffende of verwijtende omgeving te creëren voor diegenen die zich kwetsbaar opstellen. Op termijn volgde iedereen.

Ingrid Walry: De verschillende dimensies van taakeisen en regelmogelijkheden aangeven, is één van uw stokpaardjes. U zegt dat dokters op zich heel veel regelmogelijkheden hebben, maar volgens u komt het ook neer op de perceptie van die regelmogelijkheden. Hebt u  voorbeelden die bevestigen dat die perceptie belangrijk is en dat er ook over gecommuniceerd moet worden?

Hugo Casteleyn: Dat sluit aan bij wat ik net zei. Wij weten wat de kritische succesfactoren zijn van deze of gene discipline. We gaan standaarden vastleggen, meten en de resultaten tonen. Doe je dat met hooggeschoolden, dan creëer je de perceptie van controle, het niet-respecteren van hun competenties.

Het komt erop aan om hen te vertellen dat niemand beter dan zijzelf weten wat werkt en dat ze die internationaal aanvaarde standaarden kunnen gebruiken om dat te bevestigen. Bied je die openheid dan hebben mensen het gevoel dat ze zelf controle hebben. Daarmee begint de aanvaarding van dat verbeteringsproces.

Eigenlijk komt het erop neer dat je op zeer laag niveau stuurt. Het management maakt zich klein en geeft aan dat iedereen in feite slimmer is, beter op de hoogte, dan zijzelf. Onze rol is om het proces te initiëren en te vragen om het zelf te doen. Dat ziet men niet als controle, wel als appreciatie en empowerment.

We hebben veel voorbeelden van diensten die nu beantwoorden aan internationale standaarden. Dat is niet van bovenaf opgelegd. Komt er een probleem bovendrijven, dan willen onze mensen het ook zelf oplossen. Alweer creëer je zo het gevoel dat mensen echt controle hebben over hun werk. Je laat de veranderingsprocessen door henzelf aansturen zodat ze zichzelf permanent willen verbeteren.

Ingrid Walry: Henk Volberda heeft vastgesteld dat men in Nederland niet slaagt in het valoriseren van kennistoepassing. De mechanismen ervan moeten vertaald worden naar alle rollen binnen de organisatie. Dat mensen met een hoge set competenties dat kunnen, is nogal vanzelfsprekend, maar er is ook een groep zorgpersoneel bij wie dat niet het geval is – economische migranten bijvoorbeeld.

Hugo Casteleyn: Door  de toenemende migratiestroom zullen  we ook in de zorgsector mensen zien binnenkomen met een andere cultuur. Door de schaarste op de arbeidsmarkt, maar ook door demografische ontwikkelingen, zullen we dan weer met  economische migratie geconfronteerd worden. Onze organisaties zullen zich aan die evoluties  moeten aanpassen door een andere arbeidsomgeving te creëren. Zowel  het multiculturele aspect als de veranderende competentieprofielen vragen een nieuwe werkorganisatie. Het wordt erg belangrijk om te midden van deze ontwikkelingen ook onze waarden te behouden, zowel op het vlak van de zorgkwaliteit als op het vlak van de kwaliteit van de arbeidsomgeving.

www.azsintblasius.be