Sociale innovatie – de kracht van de wisselwerking

Henk Volderda, Professor en onderzoeker Erasmus Universiteit Rotterdam

Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse ondernemingen. Door de toenemende concurrentiekrachten moeten bedrijven sneller innoveren dan voorheen. Professor Henk Volberda, auteur van De flexibele onderneming en innovatie 3.0, is hoogleraar en onderzoeker aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. In zijn boek onderzoekt hij hoe bedrijven kunnen inspelen op veranderingen en of flexibiliteit werkelijk de oplossing is. Volberda laat zien hoe kennisbedrijven hun flexibiliteit kunnen vergroten om competitief te blijven. In het boek innovatie 3.0 beschrijft Volberda hoe sociaal innoveren werkt en wat het oplevert. Tevens behoort Volberda tot het onderzoeksteam dat wetenschappelijk onderzoek uitvoert met de Innovatie Monitor. Die wil bedrijven inzicht bieden over hun sociaal innovatievermogen. Het onderzoeksteam vergroot er zijn kennis mee over managementvaardigheden en organisatieprincipes.  Ingrid Walry en Helena Op den Kamp zochten professor Volberda op aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. In het gezellige restaurant van de Faculty Club volgde een boeiend gesprek.

Ingrid Walry: Wat zijn uw ambities met de Innovatie Monitor?

Henk Volberda: Om samen met mijn onderzoeksteam de Innovatie Monitor internationaal te lanceren. Zo kunnen wij landen met elkaar vergelijken op vlak van sociale innovatie. De EU in dit project meekrijgen is een belangrijk onderdeel dan onze ambitie. De enquête zelf organiseren per land is een mogelijkheid. Een andere is om per land te werken met een contactpersoon, maar het is belangrijk de juiste persoon te kiezen. Om het project in het buitenland te doen slagen, zijn partners nodig die weten waar ze mee bezig zijn en die ook interesse hebben voor de materie. De Vlaamse Innovatie Monitor live telefonisch enquêteren zoals SEBECO dat doet is een innovatief concept dat kansen biedt.

Ingrid Walry: Wat vindt u het meest innovatieve bedrijf in Nederland anno 2012?

Henk Volberda: Dat is voor mij ongetwijfeld DSM . Één van hun afdelingen produceert penicilline. 85 procent daarvan wordt in China geproduceerd, de andere 15 procent in Delft. Zes jaar geleden besliste het management dat dit niet meer kon. Delft werd technologisch geïnnoveerd: biotechnologie ingevoerd, minder productiestadia. Daarnaast zijn zij ook beginnen werken met zelforganiserende teams: de medewerkers krijgen extra opleidingen, er is maar één managementniveau en doen veel meer aan cocreatie met de klanten en maintenance. Dit alles leidde tot productiviteitsstijgingen van 12 procent.

Deze benchmarkafdeling binnen DSM werkt zeer goed, maar de aanpak is moeilijk te kopiëren. De manager die alles heeft geleid in Delft probeert al vier jaar het succes te herhalen in China – zonder succes. Het technologisch innoveren lukt, maar het werken in teams en het sociaal innoveren lukt daar niet. België en Nederland zijn attractief als we slimmer organiseren en managen. Doen we dit niet, dan verdwijnt alle productie in een snel tempo naar opkomende economieën.

Ingrid Walry: Wat is uw mening over sociale innovatie en business process re-engineering (BPR)?

Henk Volberda: Ik heb deze wisselwerking al vaak zien mislukken, omdat veel bedrijven handelen vanuit zuivere BPR. Zo had ik onlangs op een lezing een discussie met iemand die vond dat BPR kan ingezet worden vanuit Lean Manufacturing. Dit is echter gericht op efficiency van de productie en het strak aansturen van processen. Dat gaat volgens mij niét over sociale innovatie. Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER) in Nederland, zegt ook dat sociale innovatie sterk gericht is op nieuwe managementinnovaties, zoals Lean, Six Sigma en dergelijke. Kijk je naar de banksector, dan kun je inderdaad stellen dat dit heeft geleid tot grote productiviteitsstijgingen. Dit resultaat is natuurlijk zeer goed, maar leidt niet automatisch tot meer innovatie. Worden deze managementinnovaties puur ingezet voor kostenreductie en verbeterde procedures van systemen, dan kun je het niet over innovatie hebben.

In wisselwerking met sociotechniek kan je dat dan wél weer. Er zijn veel voorbeelden waarbij Lean wordt ingezet door kritisch te kijken naar processen, hoe die verbeterd kunnen worden: denk aan de metafoor van de stenen in de rivier. Eenmaal men hier in team creatief over nadenkt, leidt dit vaak tot hele goede ideeën en commitment. Dit kan dan wel weer leiden tot veranderingen in systemen en organisatie.

Ik heb al vaak gezien dat het integreren van BPR mislukt doordat het sterk gericht is op performance en de korte termijn. BPR goed inzetten kan leiden tot innovatie. Productiviteitsverbeteringen komen vaak voort uit managementinnovaties als de mass production systemen bij Ford, de divisievorm van General Motors, Lean bij Toyota, zelforganiserende teams en de Balanced Scorecard. Volgens mij moet hier meer aandacht aan worden besteed, er moet meer gewerkt worden aan de levenslange waarde van innovatie in zijn globaliteit.

Bedrijven mogen niet langer enkel focussen op technologische innovatie. De R&D investeringen in Nederland en België liggen maar op 1,5 procent. Er is altijd gedacht dat wanneer dit verhoogd zou worden er ook meer sprake zou zijn van innovatie, maar we hebben een sterke diensteneconomie.

Veel bedrijven zijn erg innovatief, maar hebben geen R&D-budget. Vaak zijn zij innovatief door nieuwe dienstenconcepten, nieuwe manieren van organiseren en door talentontwikkeling: nieuwe managementvaardigheden. In heel wat bedrijven worden de competenties van kenniswerkers niet ten volle benut. Je moet je medewerkers meer aandacht geven. Dit zorgt voor namelijk voor meer motivatie, ze snappen meer van het hele proces en kunnen zelf beter coördineren.

Ingrid Walry: Wat vindt u van de wisselwerking tussen sociale innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Henk Volberda: Naar mijn mening zet sociale innovatie sterk in op duurzaamheid. Er is wel degelijk een link tussen sociaal innoveren en het effectief omgaan met mens en middelen. Sociaal innovatieve bedrijven hebben meer aandacht voor de wereld, wat er om hen heen gebeurt en hoe men kan omgaan met schaarse middelen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet gezien worden als een component van sociale innovatie. Dit kan een effect hebben op de uitkomstwaarde, op wat het oplevert.

Innovatiecentra zijn instituten die de innovatie begeleiden bij bedrijven, innovatieadviseurs zijn vaak ingenieurs die in de teams zitten, maar die moeten ook de materie van sociale innovatie mee opnemen. Die kunnen ze verwerven door een opleiding te volgen bij onder andere Flanders Synergy.

De kracht van sociale innovatie komt vanuit de kracht van het werken op de levenslange waarde van innovatie, vanuit een brand of value. Sociale innovatie leidt tot prestatieverhoging, klanttevredenheid, zorgt voor meer plezier in het werk en voor meer toegevoegde waarde.

Ingrid Walry: België is koploper in mensen die heel vroeg met pensioen gaan en heeft een lage tewerkstellingsgraad na 55 jaar. Mensen langer laten werken zou hiervoor de oplossing moeten zijn. Denkt u dat sociale innovatie mensen ook langer aan het werk kan houden?

Henk Volberda: In Nederland heet dit het klassieke poldermodel. Iedereen moet aan het werk, ook de laagopgeleide productiemedewerkers. Het omvat strak gemanagede organisaties, mensen moeten langer werken en later met pensioen gaan. Misschien kan je dan een beetje in de pas lopen met concurrerende economieën als India en China.

We moeten ons onderscheiden met toegevoegde waarde. Kenniswerkers in Nederland worden verplicht om op pensioen te gaan op 65 jaar terwijl er genoeg zijn die langer willen werken. Mensen moeten dit zelf kunnen bepalen. Maar het lost het probleem niet op.

Volgens mij zit de oplossing in het beter benutten van het talent van de mensen, door slimmer te werken. Veel kenniswerkers gebruiken hun hersenen op het werk niet, ze doen wat ze moeten doen en zijn helemaal niet creatief bezig. Mensen passen zich snel aan, dus wanneer hen niets gevraagd wordt, doen ze ook niets. Een kennisbedrijf vraagt naar de mening van zijn medewerkers. Je moet hen de kans bieden om hun talent te ontwikkelen zodat zij een meerwaarde kunnen betekenen voor het bedrijf.

http://erasmusinnovatiemonitor.nl/