Ontdek

uw sociaal innovatievermogen en overwin de crisis
0800/88250Schrijf u in
Deelnemende organisaties
RyhoveVokaPeers2PeersREFIBOStad GentAssumaxBerenschotAttentiaOpen bedrijvendagCreaxVlerick SchoolVeGHOStadsbestuur LommelSD WorxRace Productions - Ridley BikesErgoteamPartena Ziekenfonds en Partners4InstanceEurotuinUnizoVacatureESFLuminusBelrom Furniture- FrentlifeSEBECO INNOVATIEFAtlantisICF Hemkes ConsultancySERV Stichting Innovatie & ArbeidFlanders SynergyCommunicatielabAdebaMatexi GroupInduverInvertoAuxifinaInnovatiecentrumAGXSVKT-GroepQ-ListKluwer Tidi SolutionsPort of GhentDe Buck TravelVOV Lerend netwerkbaogroupMy Kingdom For a HorseUgentSocrefosOdthPolarisation groupTeituBNP ParibasX-straCocom groupBelfiusDezign CrewIBBTVacatureINGDBM BelgiumJob & CoBW BouchoutInterpassBoerenbond,ThuishulpAB MauriSERR Gent Rondom GentUniversal CommunicationRyhoveDe Zwarte DoosAttentVokshaardSoficoISSAZ Sint-BlasiusVan RoeyBIVVAscentoAssumaxAVSRelax Wellness CentrumInventisKrefimaCentrum voor OndernemenGeers OffsetBelgacomDe JaegerStaterFlanders DCDosschemills

Zelfroostering: een zegen of een straf?

Stefaan Blomme, algemeen directeur AZ Glorieux Ronse

Voor de zorgsector is zelfroosteren een relatief nieuw concept. Het gaat uit van het idee dat werknemers zelf in staat zijn om hun dienstrooster samen te stellen. Stefaan Blomme, algemeen directeur AZ Glorieux Ronse, vertelt ons er meer over.

Ingrid Walry: U bent algemeen directeur van het AZ Glorieux Ronse. U leidt dit ziekenhuis op basis van uw  ervaringen die u opdeed tijdens uw loopbaan. Wat was uw beweegreden om aan sociale innovatie te gaan doen?

Stefaan Blomme: In de zorgsector gebeurt alles door mensen en met mensen. We zitten enerzijds met knelpuntberoepen, anderzijds met heel hoge kwalitatieve normen. We zijn ook een grote organisatie met heel veel verschillende professionele groepen: dokters, verpleegkundigen en ondersteunende diensten.

Eigenlijk moet je zorgen dat die mensen voor een groot stuk zichzelf kunnen sturen. We moeten onze input als management daarbij zo  dicht mogelijk  bij de mensen leggen. Zo neemt iedereen voor een stuk zelf initiatieven en verantwoordelijkheid op. Een  grote verandering, want vroeger werden ondernemingen meer dirigistisch aangestuurd. Het betekent dat er voor ons, zoals in vele andere ziekenhuizen, een kanteling heeft plaatsgevonden. Een verandering naar zelf nadenken, zelf verantwoordelijkheid nemen, zelf initiatief nemen en zelfsturende kleinere teams.

Ingrid Walry: Wat wilt u daar dan uiteindelijk mee bereiken?

Stefaan Blomme: Ons doel is om nog beter aan onze opdrachtsverklaring te voldoen. De mens staat bij ons centraal. Onze waarden zijn zorgzaamheid, respect, vriendelijkheid, deskundigheid, doelgerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid. We willen hoogstaande kwalitatieve zorg aan alle mensen uit de zorgregio bieden. Sociale innovatie moet dat mee mogelijk maken.

Ingrid Walry: Wat is voor u het grootste verschil tussen uw huidige loopbaan en uw loopbaan in de industrie?

Stefaan Blomme: Het zijn twee verschillende werelden die eigenlijk perfect op elkaar kunnen aansluiten. De positieve effecten uit de industrie vallen te combineren met het positieve in de zorg.

Je moet alle factoren in beschouwing nemen. De kwaliteitseisen worden groter, de middelen kleiner: een spanningsveld. Met je team probeer je je organisatie nog beter te organiseren. Voor knelpuntberoepen moet je de juiste mensen vinden en houden. Daarnaast moet je ook rekening houden met de technische vooruitgang. De vergrijzing van de bevolking en de zorgnoden zijn ook belangrijk: die moet je op een menselijke, kwalitatieve en toch ook efficiënte manier kunnen garanderen.

Ingrid Walry: Welke problemen ondervond u tijdens het veranderingsproces in uw organisatie? 

Stefaan Blomme:   De invalshoek is  anders.  De mens staat centraal, je gaat voor de patiënt en de kwaliteit van de zorgverlening. Er was iets minder aandacht voor processen en structuur. Nu begint het te dagen dat wanneer je meer structureert, je ook betere zorg kunt aanbieden.

Maar zijn verschillende processen met succes doorgevoerd, dan zie je dat medewerkers  vragende partij worden naar meer. We hebben heel wat taakuitzuiveringen gedaan voor verpleegkundigen. We hebben logistieke taken en administratieve taken overgeheveld naar andere diensten.  Veranderingsprocessen zijn altijd tijd- en energieverslindend, maar achteraf pluk je er de vruchten van. 

Ingrid Walry: Wat is voor u een definitie voor zelfroosteren? Is het een zegen of een straf?

Stefaan Blomme: Een straf is zelfroosteren volgens mij zeker niet. Mensen beginnen zelf na te denken in kleinere teams over hoe er optimaal gewerkt kan worden. Ik vind dit zeker een goede insteek. Je moet wel de limieten van zelfroosteren vastleggen voor de totale organisatie. Zijn de  mensen het nog niet gewend, dan loopt het fout. Je moet dus zorgen voor opleidingstrajecten. Een algemene omschrijving van de definitie kan ik niet geven. Ik kan wel zeggen dat de zorginstelling zelf moet nadenken over wat er mogelijk is. Men moeten bekijken hoe het past in de betrokkenheid van de medewerkers om hen zelf een stuk verantwoordelijkheid te laten opnemen.

Ingrid Walry: Zelfroosteren kan op verschillende manieren georganiseerd worden. U zegt dat het organisch binnen de teams georganiseerd kan worden, afhankelijk van de behoeften. Of valt dat buiten de limieten?

Stefaan Blomme:  Ik denk dat je moet zien of het totaalplaatje klopt. De ene dienst is afhankelijker dan de andere. Zelfroosteren zonder te weten wat een ander doet, is moeilijk. Bepaal de grenzen en je zal eigen verantwoordelijkheid des te meer mogelijkheden geven.

Ingrid Walry: Bent u als algemeen leidinggevende op de hoogte van het totale plan om de blinde vlekken op te sporen?

Stefaan Blomme: Op een zeker moment moet je de blind spots wel kennen om ze te kunnen opvangen. 

Ingrid Walry: Nu ben ik benieuwd naar hoe u dat in de praktijk doet, want software lost natuurlijk niet alles op?

Stefaan Blomme: Nee, het is een deel van de oplossing. Software helpt om de individuele input onder controle te houden en overzicht te creëren. Doe je aan maatwerk en heb je met mensen te maken, dan verandert de context sneller dan je je gegevens invoert.

Ingrid Walry: U zegt dat zuivere controle wegvalt bij zelfroosteren. Hoe gaat u daarmee om?

Stefaan Blomme: Het vergt een juiste evenwichtsoefening. 

Ingrid Walry: Het diensthoofd heeft dan in feite niet alleen een coachende rol, maar ook een soort opvoedende rol? Klopt dit?

Stefaan Blomme: Het is maar wat je ‘opvoedend’ noemt. Het diensthoofd heeft verschillende rollen: één ervan is dat het operationele werk kwalitatief uitgevoerd wordt, daarnaast is het coachen van de teammedewerkers een belangrijk deel van je rol als diensthoofd.

Ingrid Walry: Waardegebonden taken loskoppelen van niet-waardegebonden taken: heeft dat effect gegenereerd?

Stefaan Blomme: Het houdt in dat men probeert om ondersteunende diensten buiten de kerntaak van de verpleegkundige in de richting van andere diensten te sturen. Dat is een deel van het transitieproces.

Ingrid Walry: Raakt de organisatie van de waardegebonden opdrachten het zelfroosteren, dan mag je inderdaad over een succes spreken: een zegen dus. Maar introduceer je zelfroosteren in een organisatie zonder duidelijk taak- of normbesef, dan wordt het een straf – niet in het minst voor de patiënt. Zie ik dat goed?

Stefaan Blomme:  Juist. Je moet de juiste cultuur hebben en weten wat je wilt bereiken. Wat is de cultuur van je organisatie? Bent je daar tevreden mee, dan kun je gaan aftoetsen op personeelstevredenheid. Zit die goed? Dan kun je zelf inschatten wat zelfroostering daarbij kan betekenen. Is er een serieuze kloof tussen je cultuur en zelfroostering? Dan moet je werken aan commitment. Creëer je daar geen draagvlak voor, dan wordt zelfroostering een vloek – omdat mensen het niet juist zullen kunnen inschatten.

www.ziekenhuisronse.be